Toutes les personnes en position d’encadrement ne disposent pas naturellement d’un leadership affirmé. Être perçu comme un bon leader suppose bien davantage qu’une simple fonction hiérarchique : cela exige une posture cohérente, une influence positive et une capacité à mobiliser durablement ses collaborateurs. Dans cette perspective, le modèle GIVE constitue un outil particulièrement utile pour analyser son positionnement et renforcer l’image que l’on renvoie à son environnement professionnel.
Ce qu’il faut retenir
Le modèle GIVE, élaboré par Dutton, Roberts et Bednar en 2010, propose une grille de lecture du leadership fondée sur quatre dimensions complémentaires :
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Gain : progression continue et développement des compétences.
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Identité : cohérence entre les différentes dimensions de sa vie et ses valeurs profondes.
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Vertu : qualité relationnelle, bienveillance et exemplarité.
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Estime : reconnaissance obtenue auprès de son entourage professionnel.
Cet outil permet au leader de structurer sa réflexion à partir de repères concrets et directement mobilisables dans la pratique managériale.
Construire une posture de leader
Le rôle de leader est souvent recherché, mais il reste exigeant au quotidien. Maintenir l’engagement d’une équipe, préserver la cohérence de l’action collective et tenir le cap des objectifs demandent une présence constante, une vision claire et une véritable intelligence relationnelle.
Pour être perçu comme un leader crédible et inspirant, il est essentiel de porter une attention particulière à l’image renvoyée à son entourage. Cela implique d’agir avec authenticité, d’exprimer une vision lisible et de rester aligné avec les orientations, les valeurs et la culture de l’organisation.
Le modèle GIVE offre une méthode simple et structurée pour analyser cette posture à travers quatre leviers essentiels, chacun ayant un impact direct sur la qualité du leadership exercé.
Présentation du modèle GIVE
Le modèle G.I.V.E. a été introduit par Dutton, Roberts et Bednar en 2010. Il repose sur l’idée que le leadership se construit dans la relation à soi et dans la relation aux autres. Le mot anglais give, qui signifie « donner », traduit bien cette logique d’apport mutuel et de contribution positive.
Selon les contextes, l’acronyme peut être interprété différemment. Dans le cadre du service client, par exemple, il peut renvoyer à des actions telles que Greeting, Informing, Volunteering et Engaging. Dans cette étude, nous retenons toutefois sa signification initiale, appliquée au leadership :
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G – Growing self / Gain : développer ses compétences, enrichir ses connaissances et progresser en continu.
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I – Integrated self / Identité : rechercher l’alignement entre sa vie personnelle, sa vie professionnelle et ses valeurs.
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V – Virtuous self / Vertu : adopter une posture d’intégrité, de soutien et de considération envers les autres.
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E – Esteemed self / Estime : susciter le respect et la reconnaissance grâce à ses comportements et à ses résultats.
L’intérêt du modèle tient à sa dimension systémique : chacune des quatre composantes nourrit les autres. Lorsqu’un leader progresse sur le plan personnel, il renforce sa cohérence interne; cette cohérence consolide sa crédibilité; cette crédibilité favorise la confiance de son entourage; et cette confiance contribue à renforcer son estime et son influence.
Utilité du modèle
Le modèle GIVE aide avant tout à travailler la perception de soi afin de projeter une image professionnelle positive. Il est particulièrement pertinent pour les personnes qui souhaitent renforcer leur confiance ou sortir d’un fonctionnement marqué par le doute, l’autocritique excessive ou la sous-estimation de leurs capacités.
Pour un manager, ce cadre d’analyse constitue une base solide de réflexion sur sa posture. En gardant à l’esprit les quatre composantes du modèle, il peut mieux comprendre l’effet de ses attitudes, de ses décisions et de sa manière de communiquer sur son équipe, ses pairs et sa hiérarchie.
Cette dynamique crée un cercle vertueux : une posture claire et cohérente inspire la confiance, favorise des relations de qualité et encourage en retour des comportements de respect, d’adhésion et d’ouverture. Un bon leader est ainsi une personne capable de donner envie de suivre, parce qu’elle incarne une direction, une stabilité et une forme d’exemplarité.
Au-delà de la simple image renvoyée, le modèle GIVE permet surtout d’organiser le développement du leadership dans une logique progressive et structurée. Il replace le management dans le concret : les échanges quotidiens, les arbitrages, la façon d’écouter, d’accompagner et de décider. C’est cette proximité avec la réalité terrain qui en fait un outil particulièrement efficace.
Comment l’utiliser
Pour exploiter le modèle GIVE, il convient d’effectuer un diagnostic précis pour chacune des quatre dimensions. Des outils comme la fenêtre de Johari ou l’analyse SWOT personnelle peuvent être utiles, car ils permettent de croiser sa propre perception avec celle de l’entourage professionnel.
À partir de ce diagnostic, il devient possible d’élaborer un plan de développement personnel et de définir des actions adaptées. Cette démarche gagne à être révisée régulièrement, idéalement tous les six mois, afin de mesurer les évolutions et d’ajuster les objectifs. Un carnet de suivi ou un tableau simple peut suffire pour organiser cette réflexion dans la durée.
Gain
La première dimension invite à rester dans une logique d’amélioration continue. L’idée centrale est simple : il est toujours possible d’apprendre, de progresser et d’enrichir sa pratique.
Dans cette perspective, il est utile de :
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Faire l’inventaire de ses compétences, connaissances et aptitudes actuelles.
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Identifier ses besoins de progression ainsi que ses éventuelles limites.
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Déterminer des pistes d’amélioration, comme la formation, le coaching ou l’autoformation.
Cette dimension peut sembler moins évidente pour les professionnels expérimentés, notamment lorsqu’ils occupent des fonctions de leadership depuis longtemps. Leur parcours et leurs réussites passées peuvent donner le sentiment qu’il n’est plus nécessaire de changer. Pourtant, même à un haut niveau de responsabilité, il reste toujours pertinent d’actualiser ses repères en matière de management, de communication et de pilotage des équipes.
Dans un contexte où l’intelligence émotionnelle, le management collaboratif et l’agilité managériale deviennent des compétences clés, les leaders les plus expérimentés ont tout intérêt à enrichir régulièrement leur boîte à outils. Une formation ciblée, un accompagnement individuel ou une lecture approfondie sur les nouvelles pratiques de leadership peuvent produire des effets rapides et durables.
Identité
Cette composante vise à examiner l’ensemble des dimensions de la vie d’un manager : professionnelle, personnelle, familiale, associative ou encore sociale. L’objectif est de vérifier qu’elles s’inscrivent dans une cohérence globale et qu’elles convergent vers une trajectoire commune.
Lorsqu’un déséquilibre important existe entre la vie professionnelle et la vie personnelle, l’une ou l’autre de ces sphères finit souvent par en subir les conséquences. De la même manière, exercer des responsabilités en contradiction avec ses convictions profondes peut générer du stress, de la tension psychologique ou, à terme, une fatigue importante.
Il est donc essentiel de s’interroger sur son degré d’alignement intérieur. Êtes-vous la même personne dans votre environnement professionnel et dans votre sphère privée ? Vos choix, vos comportements et vos décisions reflètent-ils réellement vos valeurs ? Si ce n’est pas le cas, même des ajustements modestes peuvent permettre de rétablir une meilleure cohérence.
Un leader véritablement crédible est un leader aligné avec lui-même. Cette cohérence renforce l’authenticité, la confiance en soi et la légitimité managériale. À long terme, elle pèse davantage qu’un discours adapté en fonction de l’auditoire. La connaissance de soi devient alors un fondement essentiel du leadership.
Vertu
Un manager ne peut pas se limiter à diriger; il doit aussi soutenir, encourager et reconnaître les contributions de ses collaborateurs. Le leadership s’exprime ici dans la capacité à mettre les autres en valeur, à créer un climat de confiance et à favoriser l’émergence des talents.
Cette dimension renvoie également à l’intégrité, à l’écoute active et à la bienveillance. Plus un manager sait écouter réellement, plus il devient lui-même écouté. Plus il adopte une attitude respectueuse et constructive, plus il contribue à installer un environnement de travail positif et mobilisateur.
Dans la pratique, cela se traduit par des gestes simples mais déterminants : valoriser publiquement un collaborateur, prendre le temps d’un échange sans jugement, défendre l’équipe lorsqu’elle en a besoin ou encore montrer l’exemple dans les comportements attendus.
Ce sont ces actes répétés, parfois discrets mais toujours significatifs, qui consolident la légitimité d’un leader. Le leadership ne repose pas uniquement sur l’autorité : il se construit aussi par l’attention portée aux personnes et par la qualité des relations humaines.
Estime
La dernière dimension concerne l’estime que l’entourage professionnel accorde au manager. Deux questions sont alors essentielles :
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Comment les membres de l’équipe me perçoivent-ils ?
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Quelle image mes pairs et mes supérieurs ont-ils de moi ?
L’évaluation de cette dimension peut s’appuyer utilement sur la fenêtre de Johari, qui aide à mieux comprendre l’écart éventuel entre l’image que l’on pense donner et celle qui est réellement perçue.
L’analyse doit ensuite porter sur les comportements concrets qui suscitent le respect, la confiance et la considération. Ces éléments se construisent dans la durée, au fil des interactions quotidiennes, et peuvent se fragiliser rapidement s’ils ne sont pas entretenus avec rigueur.
Pour affiner ce diagnostic, il peut être utile de recueillir des retours formels, par exemple à travers un feedback 360° ou des entretiens individuels structurés. Il convient aussi d’être attentif aux signaux informels : qualité des échanges en réunion, niveau d’initiative des collaborateurs, spontanéité dans les relations de travail. Un leadership solide se reconnaît aussi à cette capacité à lire son environnement avec lucidité.
Conclusion
Le modèle GIVE offre une lecture pertinente du leadership, car il relie le développement personnel, l’authenticité, la qualité relationnelle et la reconnaissance professionnelle. Il aide le manager à mieux comprendre les mécanismes qui influencent son efficacité et son influence.
En travaillant de manière régulière sur les quatre dimensions du modèle, il devient possible de renforcer sa posture, d’améliorer la perception que les autres ont de soi et de construire un leadership plus stable, plus humain et plus crédible.